医药利薄，内资药企市场部如何增值？
仿制药企业市场部，尤其是代理制模式药企市场部，一直扮演“市场服务”的角色，医药行业变革，市场服务部需从“幕后”走向“台前”，实现业务“增值”。
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医药行业变革大环境
在谈市场部增值之前，我们先来了解下当下医药行业的整个变革局势。只有整体上掌握医药行业的变革局势，才能找到市场部实现服务增值的关键点。
1、医药政策快速落地，行业转型加速
数十年不变的行业，随着医改深入，关系民生的医药行业发展，牵动着亿万患者的家庭，借此为了解决“看病难”和“看病贵”，多部委的联合发文将“医改”持续推进。
2、医药行业无论从决策还是销量将更加集中
三年取消地方医保目录，统一执行国家医保报销目录，地方将不再拥有医保增补权利。国家集采一改自由竞争，统一由国家按照供需计划调配。行业中巨无霸企业销售更加集中。
3、企业直面的问题，提升效率
行业利润下降将影响企业运营，传统方式已经无法适应新形势，如果不做出改变势必出局。而裁撤人员，缩减费用只能解决眼前问题，只有从重塑企业价值，提升组织效率才能获得长久胜利。
市场部作为企业业务中枢，需直面变革，快速转型。
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“市场服务部”的价值将被重新定义
既往市场部以代理商需求为核心，取决于代理商对业务的快速推动，只要服务好代理商就能完成指标。
服务型市场部的主要工作：
制作推广资料，用于代理商及应对医院挑战
内部培训或培训代理商，也包括招商
专家维护，重点专家，象征性管理
如今，面对变革，代理商也束手无策，医药利薄，精细化招商，某一个或某几个代理商对业务影响甚微，而医院限量促使代理商多品种选择，未必能对某一品种全情投入。
因此，满足代理商需求，做好学术服务也难以达成药企心愿。
随着医药薄利时代到来，仿制药企业或代理制企业面临巨大挑战，企业除了裁员以外，以业务转型为导向的战略调整，聚焦优化业务模式和提升人员效率就显得尤为重要。
而仿制药一致性评价大势所趋，研发、临床人员需要保留，而商务团队又掌握大量资源，那么能够优化的只有“市场服务部”。
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市场部转型：降本增效
1、降本：向数字化营销转化
虽然数字化营销随着疫情发展愈演愈烈，但鲜有企业将此作为核心营销模式，只将其作为主体营销的补充形式。
而随着中国医药行业数字化进程加快，低成本运作需要，数字化营销为医生节约大量时间成本，必将逐步成为主流。
市场部转型，从降本来看，数字化营销宜疏不宜堵，顺势而为，方为上策。
2、降本：进行治疗领域模式调整
仿制药企业习惯模仿外企设置市场部架构或参照外企运营模式，但是基因不同，很难有所成效，往往顾此失彼。
外企每一个创新药背后可能都是一片海，需要从科室、专家、观念、品牌、准入等多种因素考量，故按照每药1个产品经理。可是仿制药无品牌，即使单个大品种，也很难形成品牌效应，除非投入新适应症临床研究，帮助仿制品重塑生命周期等。
如此看来，以治疗领域负责人设置架构，更能节约人力成本，例如一个治疗领域设置一位经理，管理该治疗领域的事务。这种架构一改往日繁冗，使得架构变得轻便，省钱。（参照图二：偏平架构）
3、增效：实行扁平化管理
繁冗架构不利于汇报流程过长，不利于民营企业老板决策，同时也无法应付快速多变的市场环境。再者，繁冗架构人员众多，人浮于事，没事找事，无事生非等现象严重。采用繁冗架构势必导致企业被带上沉重的枷锁。
扁平架构汇报层级减少，更加快捷，人人都是贡献者，人人也都为自己负责，有利于提升企业运营效率。
图一：繁冗架构
图二：扁平架构
变革前：市场部列入各事业部，老板到产品经理7个行政级别，中央市场部10人以上，沟通成本增加。
变革后：市场部单列，老板到治疗领域经理4个行政级别，市场部4人，沟通效率提高。作为销售辅助，推广经理和产品专员可以完成学术职能工作。
4、增效：进行业务模式变革
市场部必定需要改变，从支持部门向业务部门或准业务部门转换，在品牌、治疗领域优势、创新市场活动以及医院准入方面发力。
市场部以业务驱动为职能，主要工作：
重塑企业市场品牌：企业品牌属于企业无形资产，一般无法具体衡量，但在市场竞争中，具有品牌优势的企业，在客户心目中形成品牌形象，势必在销售、准入等方面形成合力，促进企业业务目标达成。
区隔治疗领域优势：整合品牌之后，由品牌管理向治疗领域管理优势转化，不仅局限于某一品牌，而是要求企业上市管线和研发管线呼应，上市产品在治疗领域优势互补，以患者为中心，以医生治疗为出发点，促进产品的梯队建设，形成企业治疗领域集合优势。
策划整合市场活动：对于仿制药市场活动需一分为二，进入国家集采，将不再投入推广费用。非国家集采产品，不再是单个产品的推广，而是企业市场活动整体方案，不再突出品牌，而是企业治疗领域优势，例如江苏恩华麻醉，华东医药免疫领域，这些领域已经不是某一品牌优势，而是组合拳优势。
医院准入辅助：建立投资回报率的业务思维，一般常识认为，市场部属于职能部门，而且属于长期投入，无法看到短期回报。在医药繁荣的过去，可以，但是在医药薄利的今天，不行。
市场部产生费用，也必将明确其回报，需量化，例如，该项目后3家医院提出用药需求等。
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小结
医药行业变革，速度更快，资源更集中，也更加有效率。形势要求药企“市场服务部”向市场部转化，市场部需从“幕后”走向“台前”，重塑部门价值，节约企业运营成本，建议企业逐步以市场部为平台，突出其KA、政府事务、培训甚至医学等多种价值，为企业快速赢得市场，抢占先机。
